一、论企业低成本扩张应注意的几个问题（论文文献综述）
丁武东[1]（2010）在《论企业成本管理流程再造与低成本扩张》文中认为市场经济是竞争经济,竞争是市场经济的天然属性和本质要求,也是市场经济特有的规律。现代企业要生存和发展,必须通过拓展其企业职能、整合其企业资源、扩大企业投入等措施来积极迎接新机遇和挑战。在企业追加投入渠道难畅的情况下,实施积极的低成本扩张战略,努力降低单位产品成本,提高经济效率,完善积累机制,形成良性企业扩张态势。充分运用科学的成本管理措施达到企业成本管理流程再造与低成本扩张的终极目标。
黄子春[2]（2009）在《中国建设工程监理企业核心竞争力研究》文中研究说明20年来,中国建设工程监理行业从无到有,从小到大,对提高建设工程质量、控制工程投资、保证建设工期和安全施工发挥了重要的作用,推动了整个建设行业的社会化、专业化、市场化进程,取得了令人瞩目的成就。但目前中国建设工程监理行业还不成熟、建设工程监理企业核心竞争力不高,这种局面迫使建设监理工程企业服务趋于雷同,导致建设工程监理企业社会经济效益下降,阻碍了工程监理行业进一步的发展,严重影响了建设工程监理行业社会地位。为进一步促进工程监理制度逐步走向成熟,本文对中国建设工程监理企业核心竞争力理论创立、测评计算、培育建设途径作了全面系统的研究。主要成果内容有:1、提出监理企业核心竞争力定义、特性、作用等基本概念;提出监理企业核心竞争力环境、资源、能力、知识和制度五个决定性因素;提出监理企业核心竞争力形成机制、决定模型。2、提出监理企业核心竞争力测评计算方法。在核心竞争力因素识别的基础上提出监理企业核心竞争力评价指标体系和计算公式,利用模糊综合评价方法进行监理企业评价。提出监理企业核心竞争力内部绩效考核评定标准。选择典型监理企业进行实证分析计算。3、提出监理企业核心竞争力应从环境、制度、资源、能力和知识五个方面培育建设。提出培育建设的系统规划、价值创造和业务流程再造三个战略思想。提出监理企业核心竞争力培育建设误区。提出以创造顾客价值为导向,通过监理企业业务流程再造、强化人力资源管理、企业文化知识创新、管理技术能力创新、完善现代企业制度、改善企业经营环境为主线来推动监理企业向全过程全方位工程管理企业转型,有效地提高企业效率和价值创造,真正提高监理企业的核心竞争力。
陈志英[3]（2008）在《商业连锁和谐内治机制研究》文中进行了进一步梳理连锁经营是反映一个国家流通现代化水平的重要标志,也是体现一个国家零售业与世界接轨的程度。采取连锁经营的企业,将服务标准化的基础上,实行集中生产和配送,对销售进货商品的连锁店的销售和利润负责,各连锁店负责人对本店所有商品的销售利润负责,在经营费用方面,总部负责进货者从低成本、高周转上下功夫,而连锁店负责人更多是从降低费用上下功夫。这两种职能的分离和结合,是规模化与专业化的结合,使企业实现规模化经营的有效模式。为了更好地创造效益,减低成本,对于商业连锁企业来讲,很重要的一点就是必须练好内功。因此从在现代技术条件下商业连锁该做好内部管理控制出发,本文对商业连锁内部管理控制机制进行了研究,希望提出一个帮助企业和谐内治的机制体系。商业连锁的和谐内治可以定义为在商业连锁企业内部依据以人为本、以德为先的原则,通过“人为为人”,塑造和谐的内部环境,影响组织成员实现企业战略目标的战略管理过程。根据美国COSO报告,一个健全的内部系统至少应具备以下五要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控。内治机制就是由这些相互联系、相互制约、相辅相成的要素,按照一定的结构组成的完整的、能对变化的环境做出动态反映的一个系统。无论是从规模经济效应、市场风险的规避还是交易成本的节约来考虑,商业连锁建立内治机制对其自身的发展有着重要的作用。内治的对象包括了多个独立的经营实体,内治机制的力度因成员店所处的层次而有所差异,内治不仅包括各成员企业自身的内部控制,而且还包括总部对连锁店的控制,内部控制的核心是资源控制,实质是集成控制。从制度经济学、委托代理理论和交易成本理论角度来分析,商业连锁构建内治机制有着其必要性、合理性和可行性。从商业连锁内部控制和公司治理的关系来分析,二者都是各种利益相关者博奕的结果,尽管二者之间存在着一定的区别,但二者之间也有着内在的联系,因此,内部控制与公司治理之间可以实现有效对接,二者对接的关键点是董事会。商业连锁构建和谐的内治机制必须从实际出发,本着科学系统的原则,动态把握设计标准,采取适当的模式。商业连锁内治机制机制绩效可以通过设计指标体系和评价模型来进行检验。构建商业连锁内部控制机制的具体措施主要包括以下一些:建立合理的组织机构,确保董事会的中心地位;在适当集权的基础上,明确各自权限控制范围;完善财务控制制度,建立财务人员派出机制;不断完善商业连锁内部审计制度;建立并完善人力资源管理机制;完善信息交流与传递机制;加强价值观与企业文化建设;加强资源控制。本文的创新之处有以下几个方面:一、第一次基于委托代理理论,制度经济学、交易成本理论和博奕论的角度分别对商业连锁内治机制存在的合理性、必要性分析、可行性分析和稳定性展开分析和论证。二、第一次在现有管控理论的基础上,基于东方管理理念建立了商业连锁的内部管控机制。三、第一次针对商业连锁提出了“和谐内治”的概念。四、在理论的基础上,结合调查研究,建立了和谐内治机制的绩效评价指标体系,并研究了如何将对内治机制的绩效评价落到实处的问题。
张永松[4]（2008）在《贵州宏福实业开发有限总公司购并探析》文中指出本文通过对国内外企业购并行为和国内磷复肥行业发展进行了简要的回顾,对企业购并理论有选择性的进行描述,对宏福公司购并动机和目的从理论上给予一定的解释和说明。并对宏福公司几个典型案例:大信北斗山磷矿、双山坪公司、甘肃瓮福公司三个购并案例进行了分析。对其购并背景、方向、决策、实施、整合等程序进行总结分析的基础上,设计出适合宏福公司自身特点的购并程序。宏福公司购并行为首先要符合公司战略发展方向,即以资源型企业、磷精细化工企业和高浓度磷复肥企业为主,其他领域企业相机而动。在符合公司战略发展方向的大局前提下,相对缩小目标公司范围,然后设计出购并程序。具体为:一是寻找购并目标,对范围内的目标企业信息的收集与处理,确定企业真实可靠的信息;二是确定购并目标,根据收集到的信息分析处理的结果确定目标企业;三是选择购并时机,购并时机把握十分重要,在某种意义上决定购并成败与成本;四是分析购并风险,购并行为是一系统工程,涉及面十分广泛,购并之前要将风险进行充分分析,制定风险处理预案;五是确定目标公司价格,按照《资产评估管理办法》等相关规定,对目标公司价格进行评估,再根据目标企业的技术水平、人力资源、发展前景等因素综合确定;六是制定融资方案,可以通过自有资金、银行贷款、发行债券、借款等方式融资,但融资要考虑融资成本即其可操作性;七是选择收购方式,是采用现金收购,还是资产置换或股权置换等方式,它与公司的财务及资本状况密切相关;八是谈判签约,谈判叶是一个非常重要且技巧性高的环节,包括谈判人员的资历、学识、威望都要考虑;九是报批,宏福公司是国有企业,所有购并行为均要按《国有资产转让管理暂行办法》进行;十是登记过户,购并合同生效后,双方进行交割,并在工商部门办理股权变更手续;十一是信息披露,当购并工作完成后应选择适当的媒体进行公布,这样对公司在业内有很好的广告、宣传作用;十二是购并后的整合管理,包括资产、管理、组织、人力资源、文化等方面的整合。随着经济全球一体化和国家市场经济不断完善,企业要应对来自国内外的竞争,购并重组行为将越来越多,宏福公司也不例外。通过宏福公司的几个购并案例分解,我们发现宏福公司在购并的程序、规范性等方面均存在一定的问题。本文根据理论和实际设计出一套符合宏福公司自身特点的购并运作程序,以期使宏福公司购并工作规范化、程序化,对企业今后的购并工作有一定的指导作用
王满[5]（2006）在《基于竞争力的财务战略管理研究》文中指出优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要求得生存和发展，不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。加强战略管理已经成为当前管理界的趋势和潮流，与之相适应的财务战略管理也日益受到了财务学理论界和实务界前所未有的注意。但是，与相对成熟、繁荣的战略管理学科相比，财务战略管理的研究历史不长，成果也不多，而且，在财务战略管理的相关着作中，大部分作品只是从财务的某一个方面探讨企业的财务战略问题，对财务战略管理问题的研究主要集中在筹资、投资、分配、并购等财务管理领域，“重财务、轻战略”是当前财务界对财务战略管理研究中的普遍现象。笔者认为，在将战略理念导入财务管理的尝试和创新中，战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，从战略的本质挖掘财务战略管理的内涵，跳出固有财务管理思维模式，顺应战略管理的发展动态，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架。由于竞争战略观已经得到战略管理界普通认可和接受，以提升企业竞争力为导向的战略管理已经成为一种大趋势，因此，在财务战略管理体系的创建中，基于企业竞争力的视角对财务战略管理研究必将是顺利时代潮流的现实选择。在本篇论文研究中，笔者遵循提出问题、分析问题、解决问题的研究思路，按照理论到实践的顺序展开分层次、递进的研究。在财务战略管理的理论研究中，本文所要解决的问题是财务战略管理在企业战略管理中处于何种地位?支撑财务战略管理的主要理论基本有哪些?为什么核心能力是决定企业竞争力的主要参数?如何确定企业的竞争位置?如何实现竞争力综合评价与财务战略管理一体化?为什么要将战略成本管理作为开展财务战略管理的基础，如何利用战略成本管理创造企业竞争优势?在财务战略管理的实务研究中，所要解决的问题是如何在企业财务战略管理决策与选择中科学地确定企业的竞争战略?如何应对激烈的市场环境调整企业的经营行为?如何在企业生命周期的不同阶段创造持续竞争优势?如何建立与组织机构相适应的财务战略?如何进行财务战略前导性与组织结构满足滞后性的协调?如何建立有效的财务战略资源分配模式和完善的财务战略控制体系?如何利用控制杠杆在财务战略管理实施中实行有效的控制?如何通过预算控制实现资源的有效组织?如何对财务战略管理的结果进行计量与评价?怎样评价企业的企业竞争力?如何利用价值管理体系（VBM）进行企业战略价值的计量与评价?如何利用平衡计分卡（SBC）对企业财务战略管理业绩进行综合性的评价。由于财务战略管理是一项理论与实践结合较为紧密的应用型研究，在本篇论文中，笔者根据财务战略管理的特点，采用系统研究方法、规范研究和实证研究相结合的方法、模型计量与模糊判断相结合的方法、历史与逻辑相结合的方法，以提升企业竞争力为核心，以战略成本管理作为财务战略管理与企业竞争优势创造的链接点，对与之相适应的财务战略决策的选择、控制和评价进行了系统地阐述和分析，对基于企业竞争力视角的财务战略管理进行了跨学科的研究和探讨，不仅体现了财务战略管理中的“战略”共性，而且勾画出了财务战略管理中的“财务”个性。基于以上的研究逻辑，本篇论文共分为八章，各章的基本内容如下：第一章是导论。进行任何一项科学的研究都是建立在前人研究成果的基础上。笔者认为，前人的研究成果不仅为后来研究者提供了重要的资源宝库和思想源泉，更为重要的是，通过对前人研究成果的分析，找出其不完善之处，为进一步的科学指明了方向。本文通过对国内外财务战略管理研究现状的分析，指出了Allen David （1991）之前的有关财务战略管理研究，只是“时隐时现”地出现在战略管理文献中，是战略管理学者从战略学科的角度提出的有关财务方面的需求与功能。Allen David （1991）是以会计学者身份，将财务战略管理作为一门独立学科进行研究的先驱，尽管其研究的重点集中在会计与财务在战略中功能的区别，以及如何实现由会计向财务战略管理的转变上，但他已经跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的联系，财务与企业战略的关系等内容。在随后的财务战略管理研究中，财务战略管理研究的视野不断拓宽，但是，大部分研究都是从环境、财务管理职能、企业价值系统、价值创造的角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。在本篇论文中，笔者以企业竞争力为核心，以独特的视角展开的财务战略管理研究，不仅体现了财务战略管理的研究方向，也为这一领域的研究打开了一个全新的窗口。第二章是财务战略管理的基本问题。为搭建科学、合理的财务战略管理框架，首先要对财务战略管理进行定位，明确它在财务战略管理体系所处的位置，与企业战略和其他职能性战略的关系，探寻财务战略管理的理论依据。对这些财务战略管理的基本问题的研究不仅是财务战略管理得以存在和发展的前提与基础，而且，通过这些基础问题的研究，有助于抓住财务战略管理的实质和内涵，梳理财务战略管理研究思路，为建设基于竞争力视角的财务战略管理体系提供内在的逻辑性联系。本文通过对战略、战略管理、财务战略管理的涵义及特征分析，指出由于财务战略本身的特殊性，使其在企业战略管理体系中具有非常重要的特殊地位，财务战略渗透在企业的全部战略之中，它不是一个简单的职能战略，而是企业实施战略管理的基石，是企业战略管理系统中的一个综合性子战略。在支撑财务战略管理的理论中，核心能力理论提供了创造企业竞争优势的特殊源泉；竞争优势理论开辟了战略研究的新视角，为财务战略的制定提供了一些非常实用的分析技巧和工具；战略管理理论和财务管理理论提供了财务战略管理的研究框架和研究范围。第三章是竞争力与财务战略管理的关系研究。竞争与战略总是相辅相成的。财务战略管理本身就是财务管理与竞争理念有机结合的产物。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕提高企业核心竞争力和创造持续竞争优势展开的。任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是，如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源将转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题，它不仅需要不断提高企业经济资源的使用效率与效果，更需要科学的财务战略来创造、培育、维持、创新和发展。本文将财务战略管理与企业竞争力紧密地联系在一起，提出了提升竞争力是企业财务战略管理的核心。在对以竞争力为核心的财务战略管理的研究中，首先，从核心能力的识别、培育和变革的过程出发，明确了核心能力、核心竞争力与持续竞争优势的内在联系；然后，对影响企业竞争力的宏观因素，进行了PEST（政治、经济、社会、技术）分析，对行业因素采用了波特的“五力”分析，对企业内部因素进行了BCG（波士顿矩阵）分析，从而为企业的竞争能力进行了科学定位，为制定财务战略管理提供了科学的决策依据；最后，通过SWOT（强势、弱势和机会、威胁）分析和VRIO（价值、稀缺性、可模仿性、组织结构）分析。实现了对企业竞争力的综合评价与财务战略管理决策的一体化。第四章是战略成本与财务战略管理关系的研究。成本是影响企业竞争力的重要因素，向战略成本管理要效益，向战略成本管理要竞争优势，已成为企业在激烈的市场竞争中取胜的法定。面临日益激烈的市场竞争和急剧变化的经营环境，传统的成本管理已经难以满足现代企业商战的需要，战略成本管理逐渐被提高到日益重要的地位。本文提出了战略成本管理已经成为财务战略管理中不回避的一个话题，战略成本管理不仅竞争力与财务战略管理的链接点，也是企业财务战略管理的一个着力点，是企业战略财务管理的一个重要组成部分。在以战略成本管理作为企业竞争力和财务战略管理内在关系的研究中，笔者首先通过对战略成本、企业竞争力、财务战略管理之间的经济学分析，提出了战略成本管理是财务战略管理的一个重要参数；然后，运用战略成本管理分析工具，建立起成本与竞争优势与财务战略管理之间的联系，即战略成本动因是财务战略管理中的成本驱动因素、价值链管理是企业获取竞争优势的重要源泉、产品生命周期成本管理是持续改进竞争成本的有利武器、作业成本管理是企业竞争力与财务战略管理融合的桥梁与纽带。这些先进战略分析工具的引进，不仅极大地丰富了财务管理的手段，更增强了财务战略管理的科学性。第五章是财务战略选择。企业财务战略选择是财务战略管理实践的第一步，它决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务活动的行为与效率，对企业的竞争能力的形成和发展有着深远的影响。本文分别从不同视角对企业财务战略管理的决策与选择进行了系统的研究和探讨，从企业竞争能力的角度看，企业可选择成本领先战略、差异化战略、集中战略。成本领先战略是企业财务战略管理的基本目标之一，也是获得持续竞争优势最有效的一种战略，当成本领先的企业其价格低于或等于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益，并为企业带来竞争优势。但是，当企业进行价格竞争，不能达到扩大销售的目的时，实施差异化战略通过突出本企业产品与其他企业的产品的优越性，增强顾客的品牌忠诚性、降低对价格的敏感性。而实施目标集中战略是将企业的战略重点放在—个特定的目标市场上，避免由于规模和资源有限在其产品市场上展开全面竞争所面临的尴尬。从企业在竞争市场采取经营行为的角度看，企业可运用“战略钟”进行财务战略决策的选择，即根据市场竞争情况，选择低附加值战略、低价战略、混合战略、高附加值战略集中差异化战略等，从企业生命周期的不同发展阶段看，在初创期财务战略的重点是努力吸引风险投资者；成长期财务战略的重点是提高资金的运作效率；成熟期的财务战略的重点是如何维持当前的利润水平；衰退期财务战略的重点是寻找新的利润增长点。从企业资金需求的角度看，企业可采用快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。无论采用何种战略，都要全面考虑对企业生存和发展有着全局影响的关键要素，并考虑企业发展方向和企业增长方式等，及时对企业财务战略进行调整，以动态地保持企业的持续竞争优势。第六章是财务战略控制。选择的财务战略管理决策只有通过实施才能转化为财务战略管理的行动。在实施过程中，企业内外部环境都有可能发生变化，需要通过财务战略控制，及时发现问题，并采取适当的措施进行调整，保证企业财务战略目标的实现。否则，一旦企业行动偏离了既定的目标，所进行的财务战略决策与选择也就失去意义。本文在对财务战略管理实施与控制的研究中，从财务战略实施的前期准备入手，对财务战略决策与实施效果的不同组合进行了分析，明确了建立与财务战略管理相适应的组织结构必要性，进而提出了对财务战略管理的前导性和组织结构滞后性的协调措施；通过业务流程再造，使企业在不同的阶段，不断根据外部环境的变化，对企业的组织进行相应的变革与调整，以保证企业财务战略管理目标的实现。在战略推进的过程中，企业总是希望将各种资源都分配到最能支持企业财务战略获得成功的部门或经营单位。因此，建立有效的资源分配模式对于保证财务战略的贯彻实施也是至关重要的。在财务战略实施中，可以利用控制杠杆的效应，建立以诊断杠杆为核心，以信念杠杆和边界杠杆为补充的财务战略管理交互控制体系。同时，发挥预算控制在财务战略实施中的作用，开展不同预算行为下的预算紧控制和预算松控制，基于企业不同发展时期的预算控制模式。第七章是财务战略业绩评价。财务战略业绩的计量与评价是财务战略管理中重要的一个环节，它既是财务战略管理实践的最后一项工作，也是下一个财务战略管理工作的开始，它通过信息反馈为财务战略管理决策提供着信息上的支持。通过对财务战略业绩的计量，将财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时地采取有效措施，加强财务战略实施中的控制，保证财务战略管理目标的实现。由于企业财务战略管理的业绩将直接表现为企业竞争力提高，本文通过对企业竞争力评价指标体系的设计与构建，实现了从量上对企业竞争力进行计量与评价，并运用因子分析模型对上市公司的32家样本企业的竞争力进行了实证分析。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要保持竞争力还需要对其整体战略业绩的实现加以计量，本文将现金流量模式作为构建价值管理体系的基础，通过对战略价值计量指标选择标准的分析，提出以自由现金流量为核心的企业战略价值的计量和评价方法，从而帮助管理者了解企业价值的创造过程，将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来，以经济、有效的方式创造价值、获得比竞争对手更强的竞争优势。为使管理者及企业各方利益关系人能够了解企业制定的财务战略是否能创造价值，需要一种综合性战略业绩计量和分析工具，为财务战略业绩的综合评价搭建—个平台。平衡计分卡最显着的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它以战略为核心，将整体观念运用于企业业绩评价，将多样化、相互联系的目标构成一个有机整体评价企业的战略业绩。平衡计分卡以企业在竞争中必须具有战略性思想为基础，并将这些战略远景和目标转化具体的指标和行动，然后，从顾客角度、从内部过程角度、从学习和成长角度和财务角度四个层面传达在企业内部的各单位、各环节。平衡计分卡试图以战略引导企业战略业绩评价，并提高企业的竞争力，这是其他各种业绩评价方法所不具备的优点，这也正是平衡计分卡的真谛所在。第八章是财务战略管理展望。随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，财务管理在企业管理中的地位也提升到了战略高度，战略思想在财务管理实务中得到日益具体和高效的贯彻实施。展望财务战略管理的未来，笔者提出实施财务战略管理是为创造和保持企业持续竞争优势的需要；是日益激烈的市场竞争的需要；是经济全球化的需要；是提高企业经营效率的需要。为促进我国财务管理战略的发展和完善，笔者提出了以下几点建议：在财务战略的研究和实践中应处理好财务战略个性与战略共性的关系；财务战略与其它职能战略的关系；财务战略与财务环境的关系；财务战略与财务资源配置关系；公司治理结构与财务战略的关系。财务战略管理是一门跨学科、综合性的新领域，无论是财务战略管理理论还是财务战略管理实践都在探索中。从战略的角度专门对财务管理进行研究的成果较少，在本人能够检索到的文献中，尚未有从竞争力的角度对财务战略管理进行专门研究的论着。在本篇论文中，笔者努力从竞争力的视角对这一问题进行研究，试图建立起以企业竞争力为核心的财务战略管理的框架体系。但是，由于本人水平有限，在研究框架的内容的构建中，难免出现缺点和错误，恳求各位专家的批评指正，希望这项既有创造性，有实际价值的研究工作能在专家、学者的指导下得以深入和完善。
陶怀颖[6]（2006）在《我国农业产业区域集群形成机制与发展战略研究》文中研究指明经过20多年改革和发展，我国农业进入一个新的发展阶段。我国农产品实现了由长期短缺转向供求基本平衡、丰年有余的历史性转变。但随之而来的是，农产品总体品质不高，结构不甚合理，区域性结构雷同的现象也较严重，农产品市场竞争力差，产业链条短，资源利用不充分，农业经济效益低，农民收入增长缓慢。解决这些问题，就必须用工业化的思路谋划农业的发展，逐步走出传统农业的发展路子，按照现代农业和现代产业的发展要求，顺应在市场化基础上形成的农业产业区域化演进的趋势，推进农业产业向区域集群化发展，这是增强农业效益和竞争力的必然选择，也是增加农民收入、促进区域经济发展的有效途径，是工业化、城镇化的题中应有之义。 本文认真总结了国内外理论界在经济发展阶段、区域经济发展、区域产业发展方面的探讨和实践，从理论上探讨了推进农业产业区域化演进和集群化发展的可能性，为农业产业区域集群的进一步研究奠定了理论基础。在此基础上，系统地提出了农业产业区域集群的概念、基本含义、研究的意义，赋予了产业集群新的内容和要求。 产业集群最早来自于工业的实践。本文考察了一些工业强国产业集群化发展主要历程、成效和措施，从中得到了有益的启示。并对国外农业产业区域集群化发展的情况进行了总结，运用显示性比较优势分析法和成本差异分析法，重点分析了国内农业产业区域演进的基本趋势，得出了推进农业产业集群化发展是遵循市场规律、建设现代农业的一个基本方向，是做大做强农业产业的一个有效途径这样一个结论。在农业强国的实践表明，在我国这样一个农业大国，推进农业产业区域集群发展是完全可行的，也是具备条件的。 对农业产业区域集群形成机制进行理论分析，是本文的研究重点、难点。主要是研究提出了农业产业区域集群的相对完整的理论体系，主要包括基本概念、影响要素、形成机制、发展规律、发展模式等，同时提出了农业产业区域集群的评价指标、评价模型。这是对农业产业集群理论的新的贡献。 本文在理论研究的基础上，提出了我国农业产业区域集群发展战略、总体思路和主要目标，主要包括农业主导产业和主产区域的选择、布局，相关产业区域集群的发展思路、目标和重点，提出了农业产业区域集群发展的途径和条件。实际分析和研究了一个具备一定发展基础、且发展潜力巨大、产业链条长的棉花产业区域集群案例，并对射阳县棉花产
吴婷婷[7]（2005）在《攀枝花钢铁集团钛业整合研究》文中研究表明企业并购整合是企业在完成目标企业并购过程中的股权交易后,取得对被并购企业实质上的控制权,通过对企业内部各种资源和外部各种关系进行重构,以达到管理、业务、经营、组织、文化等方面的协同配合,以提高企业的核心能力,增强企业的竞争优势。从世界各国并购的经验来看,并购过程中股权交易的结束只是并购过程中的一小步,而如何将取得控制权的企业与自身的经营发展整合起来则是并购过程中的关键,其是一个动态的、长期的调整过程。攀枝花钢铁企业集团在充分考虑自己资源优势的前提下,通过参股经营和股权收购的方式控股锦州铁合金厂和渝钛白,开始了在钛产业内的兼并收购行为。在股权交易结束之后,需要系统地、前瞻性地作好攀钢钛业的整合研究工作,使攀钢与被收购企业协调地融合起来,实现企业资源上的互补以及功能上的协同与匹配。本文首先综述并购整合相关理论,从不同文献中吸取思想性的精华,理解并购整合的精髓,然后基于我国企业的现状,描述我国企业并购整合普遍存在的一些问题,以明鉴于攀钢钛业整合方案的研究。紧接着本文通过定性结合定量的方法确定攀钢钛业的一体化发展战略思想。在一体化发展战略的统帅下,研究攀钢钛业的产品整合、财务整合、组织和人事整合以及文化整合问题,认为由钛精矿→高钛渣→金红石钛白→功能型钛白→纳米钛白的发展路线是攀钢钛业未来发展的产品链,并从目标、职能和制度上整合攀钢钛业的财务管理工作,在文化融合的过程中采取渗透的策略。同时,建立以攀钢钢研院为核心的经常性联合攻关机制,开展自主创新,整合企业的核心开发能力。在可能的条件下构建攀钢钛业联盟,攀钢钛业作为核心企业行使一种超市场关系的职能,在联盟网络中进行“干预、指挥和协调”,通过整个联盟网络竞争力的提高从而提高攀钢钛业的核心竞争力。
杨洁[8]（2004）在《企业并购整合研究》文中研究表明20世纪90年代以来，受全球范围内的产业升级和经济一体化的影响，企业并购规模和数量一直呈上升趋势，全球的并购活动处于前所未有的增长态势。与世界范围的企业并购浪潮同步，我国企业的并购活动也日益频繁，许多大企业的并购行为成为引人注目的经济现象。然而，在复杂的经济环境中，并购并不是简单的企业合并、联合或拆分，而是一个复杂的、科学的以资本连接为纽带，通过多角度、全方位的并购与并购后整合，来提升企业竞争力的系统运作过程。国内外每年都有大量的并购案例发生，但成功率却不高，与企业并购的战略期望相比，很多企业并购后没有或部分没有达到预期目标的要求。探究并购失败或付出高昂代价的根本原因，就是并购后的整合不力，使得并购企业与目标企业在战略、组织、管理、人员和文化等方面的匹配性出了问题。本文就是针对现实中企业并购后在要素整合中存在的问题，着眼于并购后新企业的整体竞争力提高而展开的研究。本文坚持以马克思主义理论为指导，充分吸收和借鉴当代西方经济学理论的有益成分，将历史分析与逻辑分析、规范分析与实证分析相结合，分析了企业并购的形式、特征、动因和发展历程；通过对企业并购成败原因的探析，阐述了并购整合对企业并购成败的重要影响，得出了并购的价值源于后期整合的结论；提出了并购整合的内涵、系统架构和整合模式；在此基础上，系统地对并购整合的六个支点——战略整合、组织与管理整合、文化整合、人力资源整合、财务资产整合和能力整合的理论演变、整合原则、运做方式和策略选择进行了深入的分析和探讨；最后对中国企业<WP=328>的并购整合环境和应关注的要点进行了研究。本论文除绪论外共分八章和附录。第一章，企业并购概述与理论溯源。在界定企业并购内涵的基础上，分析了企业并购的本质和形式。对企业并购整合活动进行了理论剖析，首先以马克思的资本集中理论为基础，阐述了交易费用理论、企业成长理论、企业竞争力理论和企业能力理论对企业并购整合的理论解释；运用西方经济学中的效率论、市场势力理论、代理理论、企业发展理论和价值低估理论等，从不同角度揭示了隐藏在大量并购活动后面的真正动机。分析了国外企业并购的发展阶段和特点，特别对20世纪90年代以来发生的第五次“战略并购”浪潮的特征进行了深入探讨，并提出了我国应从中得到的启示，以此引伸出后面需要讨论的问题。第二章，企业并购后整合探究。从国内外企业并购成败的分析出发，探析了并购失败的原因，提出了企业并购有效性的评价指标和评价方法，提出了并购后的整合效果是决定并购成败关键的观点。以大量的实例阐明了并购整合的功能和成功进行并购整合应遵循的原则；从系统的视角构建了基于企业核心能力提高的并购后整合的系统层次框架，包括战略性资产层次整合、要素层次整合和职能活动层次整合体系。在综合考虑战略依赖性和组织独立性需求的基础上，分析了吸收式、共生式、保护式和控制式整合模式，并购后的企业可根据双方的实际情况进行选择。为使并购后整合成功运做，以实证方法总结出整合操作中应注意的四个因素，即整合应贯穿并购全过程、确定专人和专门机构来实施整合、快速进行组织和人员整合和把握适宜的整合边界。第三章，企业并购的战略整合。战略是企业经营行为的纲领。为此本章从战略内涵及战略与环境的协调分析入手，提出了战略整合是其它各项整合基础的观点。并从战略整合的准备、战略调整与定位、在目标企业推行新战略三个方面阐述了战略整合的运作方式。建立了目标企业选择模型和价值评价方法。同时，对实现企业战略目标的载体——产品结构的整合提出了可操作的方式。 <WP=329>第四章，企业并购的组织与管理整合。企业战略需要有一定的组织结构和管理制度来保证实施。本章分析了组织整合在战略变化、环境变化和规模及成长阶段变化条件下的必然性，阐述了并购中组织整合的战略意义以及整合中应遵循的原则。为使并购后的企业成为一个高效率运营的组织体，提出了组织整合的实现方式：即确立适应新战略所需要的组织结构要素；建立新组织高效率运行的纵向和横向控制系统；对各组织单元进行授权；确定有效的集权和分权关系。同时，本章对并购后企业生产经营单位的整合原则和具体方式作了研究。最后提出了通过管理制度的兼容和移植实现管理协同效应的途径。第五章，企业并购的文化整合。本章从企业文化的一般理论阐释入手，分析了企业文化的内涵、功能及构成要素。通过对并购中的企业文化所具有的独特性和多样性、积极性和消极性、渐进性和反向性等双重特点的分析，提出了各种文化差异可能产生文化风险，进而导致企业经营理念和方式、价值观念、利益分配、人事制度和管理制度等方面的冲突。以大量实例论证了文化整合对并购成败及效率的重要影响。为探讨文化整合的实际操作，阐述了在并购后企业进行文化整合所经历的四个阶段——初始阶段、撞击阶段、融合阶段和创新阶段的具体整合策略和和应注意的问题。同时，归纳出了可供企业选择的四种文化整合模式：促进式、融合式、注入式和保留式，并对如何选择文化整合模式进行了分析。第六章，企业并?
张波[9]（2004）在《天信企业集团组织结构设计研究》文中研究指明随着古典组织结构到现代组织结构到企业集团转变的同时,企业集团成为了大家研究和探讨的主题,企业集团在欧美国家研究和实践由来已久,但在我国由于过去体制的限制和认识的偏差,真正采用规范的母子公司体制的企业集团却在实践中运用不多,由此引起的企业集团本身的问题就日益突出,在组织结构方面就存在如下问题:集团公司定位不明确、企业间没有形成以资产为联结纽带、分子公司采用何种管控模式、总部与分部之间的职能如何划分等。由于组织结构的限制,集团规模偏小,缺乏资产运作的平台等这一系列问题等待我们在实践中解决。 天信企业为新疆家电领域获得成功的企业之一,在家电代理上具有先发优势,使企业较成功、快速的完成了原始资本积累。尤其从2001年底起,天信企业抓住了国企改革的有利政策,进行了大量的企业购并,同时涉足了农机、物流、房地产等行业,使得企业规模、资产迅速扩张,使得天信企业感到内部管理已跟不上企业的发展,尤其是组织结构的不科学性与不规范性严重束缚了企业的发展。我们通过对天信的发展阶段特征、天信所处环境、企业战略和现有组织结构的分析与诊断,得出现有结构存在的问题与不足,并以此为依据重新设计组织结构,认为天信企业现阶段适宜组建成企业集团,并采用较集权的U型结构为主,M型结构为辅的混合型组织结构,通过对其职能与母子公司之间的集分权进行科学界定,以此来指导天信企业的组织变革并获得了成功。
员晓哲[10]（2004）在《中国乳业战略联盟研究》文中提出随着经济全球化和竞争国际化趋势愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形式正在发生着巨大的变化:传统的产业组织体——企业/农户间单打独斗的竞争方式正在被战略联盟的合作竞争逐步替代。战略联盟既是一种新的合作竞争方式，又是企业整合优势资源的一种重要机制，也被称为20世纪80年代以来最重要的组织创新，因而受到了国际产业界越来越多的关注。近几年来，我国对战略联盟研究主要集中于引介国外研究成果和联盟机理的经济学分析，全面系统的实际应用研究尤显不足。本文在广泛研读相关理论文献的基础上，试图将战略联盟理论引入中国乳业发展实践，从理论的应用出发，以经济学、管理学尤其是博弈论为分析工具，对我国乳业战略联盟的基础理论，联盟动因、现实障碍、必要条件、模式构建、运行机理、风险控制以及应用效果等问题进行全面、系统地研究。本文力求为战略联盟的理论之花在中国乳业生根、开花、结果，添砖加瓦。全文由导言、七章主体内容和结束语三部分构成。第一章 导言本章主要阐述了本文的选题背景、研究目的与意义；重点就战略联盟与中国乳业发展的国内外研究动态作了较为全面的评述；认为战略联盟的应用研究应该是当前和今后企业战略研究的重要内容之一，尤其是战略联盟的中国化研究是当前该领域的薄弱环节；同时，本文认为，研究和实施乳业战略联盟，对于实现乳品产业的资源整合、优势互补，发挥协作效率，提高乳业市场竞争力以及将乳品产业做强做大具有重要的现实和理论意义。本章最后对本文研究的思路、研究方法和论文创新之处做了说明。第二章 战略联盟一般及其理论基础本章是全文分析和主张观点的基础。尽管战略联盟在企业的实际应用研究相对滞后，但是战略联盟作为一种新型的竞争理念和资源配置机制已经引起了国内外学者和业者的广泛关注。本章首先就战略联盟的产生、发展、内涵、外延及其特征进行了论述，尽管学者们对战略联盟的界定表述不一，但基本含义是指两个或两个以上的企业间或特定事业部门与职能部门间，为实现某种共同的战略目标，通过公司协议或股权参与等方式而结成的一种联合体。战略联盟多为全局性、长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的独立性和完全自主的经营权。基于这种认识，本文把战略联盟所蕴含的组织关系与传统的企业关系进行了清理，将战略联盟与企业并购、“企业+农户”进行了具体比较。认为战略联盟更多地体现在企业之间的资源整合、优势互补、协作效率，及既联合又独立的战略意义上。因此，战略联盟不同于企业之<WP=7>间、公司与农户之间那种简单的买卖契约关系，也不是抑制竞争的行业卡特尔、辛迪加；当然，战略联盟也不同于企业集团，这种区别主要表现在联盟企业的独立性侵蚀与否；战略联盟不同于企业并购，因为并购的最大困难在于资金压力、高额的交易成本以及并购后的企业整合，使收购企业失去经营的独立性。这些基础研究为本文的后续分析勾画了一个较为清楚的分析架构。本章最后以经济学和管理学的基本理论为分析工具，就交易费用理论、价值链理论、资源基础理论、资源依赖理论、产业组织理论、组织学习理论、社会交换理论和产业网络理论对战略联盟的理论形成、具体贡献和内在机理进行了较为全面的考察。由于战略联盟形成的动机各种各样，所以现在主流理论的基本框架并不能就战略联盟给出全面、充分的解释，不同的理论观点不是相互替代，而是互为补充。上述战略联盟的基本理论为本文研究乳业战略联盟极具参考价值，但战略联盟理论模式与中国乳业实际的有效结合仍是本文研究的主题。第三章 中国乳业的发展前景与问题透视本章首先就作为产业的“乳业”及其“主体”作了界定和说明；其次就中国乳业的产生与发展作了简要回顾与评述。本文认为，乳品产业的主体应是乳品加工企业，中国乳业持续发展的关键在于乳品加工企业的发展。这一结论也是本文分析范式的一个基点。在此结论的基础上，继续从乳品加工企业的视角，分析论证了当前中国乳业的发展现状，包括企业的数量与规模、获利情况、原料奶的供给、市场竞争策略以及上市情况等。通过大量实证认为，进入新世纪以来，我国乳品产业的发展形势很好，产销两旺，市场发展潜力巨大,乳业发展前景广阔。但中国乳业在快速发展进程中也存在着诸多不容忽视的问题：如过度竞争有余，合作竞争不足问题，中小乳品加工企业困境与出路问题，以及乳品质量安全问题等。本文认为，研究和发展乳业战略联盟是巩固和发展乳业大好形势，解决存在诸多问题的有效途径，因此，中国乳业发展前景分析与存在问题的揭示为本文后续研究提供了背景依据和研究空间。第四章 中国乳业战略联盟的成因与障碍分析本章在第三章中国乳业的发展前景与问题透视分析的基础上，结合第二章所揭示的战略联盟的一般理论及其内嵌的经济学和管理学原理，将中国乳业产业发展主体——乳品加工企业所面临的问题与机遇以及实施联盟战略的环境要求与战略联盟的功能、动机作了匹配分析。这种分析是从中国乳业战略联盟的成因与障碍两个方面展开的。本文认为中国乳业战略联盟的成因首先是由中国乳
二、论企业低成本扩张应注意的几个问题（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、论企业低成本扩张应注意的几个问题（论文提纲范文）
（1）论企业成本管理流程再造与低成本扩张（论文提纲范文）
| 一、企业成本涵盖了企业经营活动的各个层面 |
| 二、现代企业实施低成本扩张的战略构思 |
| 1. 运用科学的成本管理措施, 做好成本的基础化管理工作, 形成良好的低成本扩张的硬约束。 |
| 2. 运用现代技术手段, 实施对企业经营活动成本的实时跟踪。 |
| 3. 改变传统的管理模式, 革新管理文化, 确立新的企业经营活动理念和思维方式。 |
| 三、实施低成本扩张时应注意的几个问题 |
（2）中国建设工程监理企业核心竞争力研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 研究背景、目的及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 问题的提出 |
| 1.1.3 研究目的及意义 |
| 1.2 国内外研究状况评述 |
| 1.2.1 现代企业竞争理论三个阶段 |
| 1.2.2 核心竞争力理论研究所形成的共识 |
| 1.2.3 核心竞争力理论研究存在的不足 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 论文研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 小结 |
| 2 建设工程监理企业核心竞争力机理分析 |
| 2.1 建设工程监理企业核心竞争力基本概念 |
| 2.1.1 建设工程监理基本概念 |
| 2.1.2 监理企业核心竞争力的定义与特征 |
| 2.1.3 建设监理企业核心竞争力作用机理 |
| 2.2 建设工程监理企业核心竞争力决定因素 |
| 2.2.1 监理企业核心竞争力决定因素确定 |
| 2.2.2 监理企业核心竞争力环境、资源、能力、知识、制度五因素 |
| 2.3 监理企业核心竞力争决定模型 |
| 2.3.1 监理核心竞争力层次结构及形成机制 |
| 2.3.2 监理企业核心竞争力计算模型 |
| 2.4 小结 |
| 3 建设监理企业核心竞争力测评计算 |
| 3.1 建设监理企业核心竞争力的测评 |
| 3.1.1 监理企业核心竞争力的源泉与测评 |
| 3.1.2 核心竞争力测评的基本逻辑 |
| 3.2 建立监理企业核心竞争力评价指标体系 |
| 3.2.1 建立监理企业核心竞争力评价指标的原则和步骤 |
| 3.2.2 建设监理企业核心竞争力评价指标体系的构建 |
| 3.2.3 监理企业竞争力计算公式 |
| 3.3 青岛理工大学建设工程监理咨询公司核心竞争力评价计算研究 |
| 3.3.1 企业背景 |
| 3.3.2 建设监理企业核心竞争力指标体系 |
| 3.3.3 利用层次分析法评价监理企业核心竞争力因素权重 |
| 3.3.4 建设监理企业核心竞争力指标体系专家评价 |
| 3.3.5 利用模糊数学综合评定建设监理企业核心竞争力计算 |
| 3.4 建立监理企业核心竞争力内部绩效考核评定标准 |
| 3.4.1 项目监理部检查考核标准 |
| 3.4.2 总(总代)监理工程师考核标准 |
| 3.4.3 专业监理工程师(监理员)检查考核标准 |
| 3.5 小结 |
| 4 监理企业培育核心竞争力战略思想和误区研究 |
| 4.1 监理企业培育核心竞争力战略思想 |
| 4.1.1 监理企业核心竞争力规划设计 |
| 4.1.2 监理企业创造顾客价值为导向 |
| 4.1.3 监理企业流程再造思想 |
| 4.2 建设监理制度认识上的误区 |
| 4.2.1 对建设监理的独立公正性心存疑虑 |
| 4.2.2 对监理工作的科学服务性认知存在偏颇 |
| 4.3 监理企业培育核心竞争力的误区 |
| 4.3.1 盲目多元化经营 |
| 4.3.2 盲目低成本扩张 |
| 4.3.3 技术至上忽视管理 |
| 4.4 小结 |
| 5 建设工程监理企业核心竞争力来源培育 |
| 5.1 建设工程监理企业发展环境建设 |
| 5.1.1 中国建设工程监理行业未来定位 |
| 5.1.2 规范建设工程监理取费 |
| 5.1.3 规范监理项目招投标市场 |
| 5.1.4 加强政府宏观调控,营造公平的市场竞争环境 |
| 5.2 监理企业人力资源建设 |
| 5.2.1 强化继续教育 提高监理人员素质 |
| 5.2.2 建立多层次激励机制 |
| 5.3 监理企业文化知识创新建设 |
| 5.3.1 监理企业文化创新 |
| 5.3.2 监理企业知识创新 |
| 5.3.3 监理企业建立学习型组织 |
| 5.4 监理企业技术与管理能力创新建设 |
| 5.4.1 管理创新 |
| 5.4.2 机制创新 |
| 5.4.3 制度创新 |
| 5.4.4 技术创新 |
| 5.5 完善监理企业现代制度建设 |
| 5.5.1 科学定位监理企业的功能 |
| 5.5.2 加快现代化监理企业制度建设 |
| 5.6 小结 |
| 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 博士学习期间发表的论文一览表 |
（3）商业连锁和谐内治机制研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 导论 |
| 第一节 研究的背景和意义 |
| 一、本文研究的背景 |
| 二、本文的研究对象 |
| 三、本文研究的意义 |
| 第二节 文献综述 |
| 一、企业内部管理控制的理论 |
| 二、连锁经营理论 |
| 三、本课题研究所依据的基本理论 |
| 第三节 主要研究方法、研究手段及技术路线 |
| 一、本文的技术路线 |
| 二、研究方法 |
| 本章小结 |
| 第二章 商业连锁企业特性及比较研究 |
| 第一节 商业连锁经营的内涵、特征和类型 |
| 一、连锁经营的内涵 |
| 二、连锁经营的3S特征 |
| 三、连锁经营类型 |
| 四、连锁经营与传统商业经营的区别 |
| 第二节 连锁经营的发展历史及趋势 |
| 一、连锁经营的产生 |
| 二、国外连锁经营发展趋势 |
| 三、中国连锁经营发展概况 |
| 第三节 国内外连锁经营比较 |
| 一、美国零售业连锁经营的现状及代表企业介绍 |
| 二、日本零售业连锁经营的现状及代表企业介绍 |
| 三、欧洲的代表——瑞典连锁经营模式和特点 |
| 四、中国零售业连锁经营的现状及代表企业介绍 |
| 五、国际经验对我国的启示 |
| 本章小结 |
| 第三章 商业连锁企业和谐内治机制的内容研究 |
| 第一节 商业连锁企业和谐内治的内涵与特点 |
| 一、商业连锁企业和谐内治的内涵 |
| 二、商业连锁企业内治机制的特点 |
| 三、商业连锁企业内治机制的实质是集成控制 |
| 第二节 商业连锁内治机制的目标、手段和功用 |
| 一、商业连锁和谐内治的目标 |
| 二、商业连锁的内治手段 |
| 三、商业连锁内治的功用 |
| 第三节 商业连锁内治的类型及要素 |
| 一、商业连锁内治的类型 |
| 二、商业连锁内治机制的要素 |
| 本章小结 |
| 第四章 商业连锁企业和谐内治机制存在机理分析及与其公司治理的关系研究 |
| 第一节 商业连锁内治机制的存在机理分析 |
| 一、基于委托代理理论的商业连锁内治机制合理性分析 |
| 二、基于制度经济学的商业连锁内部管控必要性分析 |
| 三、基于交易成本理论的商业连锁内治的可行性分析 |
| 四、基于博奕论的商业连锁内治的稳定性分析 |
| 第二节 商业连锁内治与公司治理的区别 |
| 一、内部控制与公司治理的内涵不同 |
| 二、公司治理与内部管控的组成要素和结构不同 |
| 三、公司治理与内部管控内容的侧重点不同 |
| 第三节 商业连锁内治与公司治理的联系 |
| 一、二者的目标具有一致性 |
| 二、二者的内容存在交叉 |
| 三、二者产生的基础都是委托代理关系 |
| 四、二者都重视组织结构建设和权责分派 |
| 第四节 内部管控与公司治理对接关系分析 |
| 一、内部管控与公司治理有效对接的可行性分析 |
| 二、二者都是所有者、经营者和员工三者博奕的结果 |
| 三、内部管控与公司治理有效对接的关键在董事会 |
| 第五节 我国公司治理对商业连锁内治的影响分析 |
| 一、我国商业连锁公司治理的现状 |
| 二、内部管控与公司治理的互动机制 |
| 案例:沃尔玛连锁管理中的中国古代管理思想 |
| 本章小结 |
| 第五章 商业连锁企业和谐内治机制的构建及影响因素分析 |
| 第一节 商业连锁内治机制的设计目标与构建原则 |
| 一、商业连锁内治机制的设计目标 |
| 二、构建商业连锁内治机制的基本原则 |
| 三、商业连锁内治设计需要考虑的几个问题 |
| 第二节 商业连锁和谐内治整体框架设计思路 |
| 一、商业连锁内治整体框架设计思路 |
| 二、企业内部管理控制的一般模型 |
| 三、和谐控制模型 |
| 四、商业连锁和谐内治模型 |
| 第三节 商业连锁和谐内治的影响因素 |
| 一、商业连锁和谐内治的内部影响因素 |
| 二、商业连锁和谐内治的外部影响因素 |
| 三、重塑内治环境 |
| 案例:美特斯邦威的连锁店管理 |
| 一、严格的前期考察 |
| 二、制度化的后期管理 |
| 三、连锁管理的“无为而治” |
| 本章小结 |
| 第六章 商业连锁和谐内治机制评价体系研究 |
| 第一节 商业连锁和谐内治机制的评价 |
| 一、商业连锁内部控制机制评价内涵 |
| 二、商业连锁内治机制的评价的标准与步骤 |
| 三、商业连锁内治机制评价指标体系设计 |
| 四、商业连锁内部控制机制评价模型构建 |
| 第二节 商业连锁企业内治机制绩效评价 |
| 一、现有理论对商业连锁经营业绩评价的借鉴意义 |
| 二、商业连锁经营业绩评价的原则和标准 |
| 三、商业连锁经营业绩评估方法 |
| 四、商业连锁经营业绩评估指标体系 |
| 第三节 促进商业连锁内治机制和谐发展的措施 |
| 一、奖励 |
| 二、门店自我诊断评估办法 |
| 三、构建商业连锁内部控制机制的具体措施 |
| 案例一:沃尔玛严格的内治评价指标 |
| 案例二:北京瑞蚨祥的业绩评价与激励 |
| 本章小结 |
| 第七章 商业连锁和谐内治机制的案例研究与实证调研 |
| 第一节 调研企业介绍 |
| 一、天福茗茶 |
| 二、台湾象王集团 |
| 三、真锅咖啡 |
| 四、永和豆浆 |
| 第二节 实证调研方案的设计 |
| 第三节 调研的实施 |
| 第四节 调研结果分析 |
| 一、专家问卷的处理 |
| 二、内部控制调查问卷的处理 |
| 第五节 结论分析 |
| 案例:天福之道—天然、健康、人情味 |
| 本章小结 |
| 第八章 结论与展望 |
| 第一节 研究的结论 |
| 第二节 研究的不足 |
| 第三节 研究的展望 |
| 附录: 本研究的调查问卷 |
| 调查问卷一 |
| 调查问卷二 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（4）贵州宏福实业开发有限总公司购并探析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 前言 |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题的背景及意义 |
| 1.2 国内外企业购并回顾 |
| 1.2.1 国内企业购并的基本情况 |
| 1.2.2 国外企业购并的基本情况 |
| 1.3 研究的目的和主要内容 |
| 1.4 论文的技术路线和方案设计 |
| 1.5 国内磷复肥发展概况 |
| 1.5.1 我国磷复肥生产历史回顾 |
| 1.5.2 我国磷复肥发展展望 |
| 1.5.3 国内磷复肥购并背景及现状 |
| 第二章 企业购并经济理论 |
| 2.1 购并的定义 |
| 2.2 购并的类型 |
| 2.2.1 横向购并 |
| 2.2.2 纵向购并 |
| 2.2.3 混合购并 |
| 2.3 规模经济理论 |
| 2.4 交易成本理论 |
| 2.5 市场势力理论 |
| 2.6 企业购并动机理论 |
| 2.6.1 管理协同理论—差别效率假说 |
| 2.6.2 规模经济理论—规模效应假说 |
| 2.6.3 资产组合理论—多元化战略假说 |
| 2.6.4 财务协同理论—避税假说 |
| 2.6.5 投机理论—价值低估假说 |
| 2.6.6 代理成本理论—管理主义假说 |
| 2.6.7 市场竞争理论—市场势力假说 |
| 2.6.8 交易费用理论—组织替代市场假说 |
| 2.7 当前我国企业购并动机的理论解释 |
| 2.7.1 救济型购并—消除亏损的动机 |
| 2.7.2 存量调整式购并—优化资源配置的动机 |
| 2.7.3 扩张型购并—组建企业集团的动机 |
| 2.7.4 投机型购并—获取低价资产的动机 |
| 2.7.5 资源型购并—享受优惠政策的动机 |
| 2.7.6 管理型购并—降低代理成本的动机 |
| 第三章 宏福公司购并动机、目的 |
| 3.1 贵州宏福实业开发有限总公司的基本情况 |
| 3.2 贵州宏福实业开发有限总公司购并动机 |
| 3.2.1 形成规模经济效益 |
| 3.2.2 提高管理能力和水平 |
| 3.2.3 降低交易成本 |
| 3.2.4 提高公司的市场竞争力，收购兼并是为了适应竞争的需要 |
| 3.2.5 优势互补、扩大市场占有率 |
| 3.3 宏福公司并购目的 |
| 3.3.1 为了扩大生产经营规模 |
| 3.3.2 为了降低生产成本.提高企业效益 |
| 3.3.3 扩大市场占有率 |
| 3.3.4 调整经济结构，优化资源配置，实现优势互补，开拓新的领域 |
| 3.4 宏福公司战略方向 |
| 3.4.1 资源发展战略 |
| 3.4.2 精细化工战略 |
| 3.4.3 低成本扩张战略 |
| 第四章 宏福公司购并实施与存在问题分析 |
| 4.1 对瓮安大信北斗山磷矿购并案例回顾 |
| 4.1.1 瓮安大信北斗山磷矿及贵信黄磷有限公司基本情况 |
| 4.1.2 股权转让背景及方案 |
| 4.1.3 宏福公司购并程序 |
| 4.2 贵州剑峰公司购并案例回顾 |
| 4.2.1 贵州剑峰化工股份有限公司概况 |
| 4.2.2 购并背景 |
| 4.2.3 购并工作及程序 |
| 4.2.4 购并后的整合管理 |
| 4.3 甘肃金昌化工集团有限公司购并案例回顾 |
| 4.3.1 金化集团基本情况 |
| 4.3.2 购并背景 |
| 4.3.3 购并主要工作内容及程序 |
| 4.4 宏福公司购并特性 |
| 4.4.1 资源类企业 |
| 4.4.2 磷精细化工企业 |
| 4.4.3 高浓度磷肥企业 |
| 4.5 宏公司并购程序存在的问题 |
| 4.5.1 几个案例并购的程序 |
| 4.5.2 存在的问题 |
| 第五章 宏福公司购并主要程序设计 |
| 5.1 制定购并计划 |
| 5.1.1 企业购并工作流程 |
| 5.1.2 宏福公司购并计划 |
| 5.2 寻找购并目标 |
| 5.2.1 购并目标的信息收集与处理 |
| 5.2.2 目标企业的来源与审查 |
| 5.3 组建购并班底 |
| 5.4 评估目标企业价值 |
| 5.4.1 净资产价值法 |
| 5.4.2 市场比较法 |
| 5.4.3 重置成本评估法 |
| 5.5 拟定购并架构与谈判方案 |
| 5.5.1 拟定购并框架是应注意的几个问题 |
| 5.5.2 谈判方案制定 |
| 5.6 购并的实施 |
| 5.7 购并后的整合管理 |
| 5.7.1 整合管理的内容 |
| 5.7.2 整合管理的功能 |
| 5.8 购并后评价 |
| 第六章 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（5）基于竞争力的财务战略管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 导论 |
| 一、选题动机 |
| 二、国内外的研究现状 |
| 三、本篇论文的研究思路与研究方法 |
| (一) 研究思路 |
| (二) 研究方法 |
| 四、本篇论文的架构、篇章结构与创新点 |
| (一) 财务战略管理研究要素的构架 |
| (二) 本篇论文的篇章结构 |
| (三) 本文的主要创新点 |
| 第二章 基本问题:财务战略管理研究的基石 |
| 一、财务战略管理的定位 |
| (一) 战略及战略管理的特征 |
| (二) 财务战略管理的涵义及特征 |
| (三) 企业战略、竞争战略、财务战略的关系 |
| (四) 财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 |
| 二、财务战略管理的理论依据 |
| (一) 核心能力理论 |
| (二) 竞争优势理论 |
| (三) 战略管理理论 |
| (四) 财务管理理论 |
| 三、财务战略管理发展的历史进程 |
| (一) 财务决策时代 |
| (二) 财务控制时代 |
| (三) 战略管理时代 |
| 第三章 竞争力:财务战略管理的核心 |
| 一、核心能力:形成企业竞争力的支撑点 |
| (一) 核心能力的识别 |
| (二) 核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 |
| (三) 核心能力的构成要素 |
| (四) 创建核心能力的逻辑前提 |
| (五) 核心能力的培育和变革 |
| 三、环境分析:企业竞争力定位有效工具 |
| (一) 宏观竞争环境分析 |
| (二) 行业竞争环境分析 |
| (三) 企业内部环境分析 |
| 四、综合分析:竞争力与财务战略管理一体化 |
| (一) SWOT分析法 |
| (二) VRIO分析法 |
| 第四章 战略成本管理:财务战略与竞争力的链接点 |
| 一、战略成本管理:财务战略管理的重要参数 |
| (一) 战略成本管理的内涵及特征 |
| (二) 战略成本、竞争力、财务战略关系的经济学分析 |
| (三) 战略成本管理与财务战略管理的内在联系 |
| 二、战略成本动因:财务战略管理中的成本驱动因素 |
| (一) 战略成本动因的含义 |
| (二) 成本动因分析与企业竞争优势 |
| (三) 结构性成本动因 |
| (四) 执行性成本动因 |
| 三、价值链分析:挖掘持续竞争优势潜力的工具 |
| (一) 价值链及价值作业 |
| (二) 价值链、战略联盟与竞争优势 |
| (三) 价值链分析与获取竞争优势 |
| (四) 价值链分析的侧重点 |
| 五、作业成本管理:战略视角的综合性成本管理 |
| (一) 作业成本法与作业成本管理 |
| (二) 过程观下的作业成本管理 |
| (三) 作业成本管理的战略性 |
| (四) 作业成本管理与战略成本削减 |
| (五) 作业成本管理与企业竞争优势 |
| 第五章 财务战略决策:不同目标导向的财务战略选择 |
| 一、基于竞争优势的财务战略选择 |
| (一) 成本领先战略 |
| (二) 差异化战略 |
| (三) 目标集中战略 |
| 二、基于市场竞争行为的财务战略选择 |
| (一) 低附加值战略 |
| (二) 低价战略 |
| (三) 混合战略 |
| (四) 高附加值战略 |
| (五) 集中差异化战略 |
| 三、基于企业生命周期的财务战略选择 |
| (一) 企业生命周期理论及模型 |
| (二) 企业生命周期财务战略参数特征 |
| (三) 企业生命周期不同阶段的财务战略选择 |
| 四、基于资金需求的财务战略决策与选择 |
| (一) 不同资金需求的财务战略决策模式 |
| (二) 基于资金需求的财务战略决策与选择的基本思路 |
| 第六章 财务战略控制:财务战略实施的保证 |
| 一、财务战略实施的前期准备 |
| (一) 财务战略制定与实施效果的组合 |
| (二) 财务战略前导性与组织结构滞后性的协调 |
| (三) 企业流程再造 |
| (四) 建立有效的财务战略资源分配模式 |
| (五) 建立完善的财务战略控制体系 |
| 二、财务战略实施中的控制杠杆 |
| (一) 基于目标控制的诊断控制杠杆 |
| (二) 基于动态控制的交互控制杠杆 |
| (三) 基于行为控制的边界控制杠杆 |
| (四) 基于价值观控制的信念控制杠杆 |
| (五) 财务战略实施中控制杠杆的综合运用 |
| 三、财务战略实施中的预算控制 |
| (一) 预算控制是通向财务战略管理目标的桥梁 |
| (二) 基于预算行为的预算紧控制与预算松控制 |
| (三) 基于企业不同发展时期的预算控制模式 |
| 第七章 财务战略业绩:财务战略实施效果的评价 |
| 一、财务战略业绩评价系统的基本问题 |
| (一) 财务战略业绩评价的相关理论 |
| (二) 财务战略业绩评价的对象 |
| (三) 财务战略业绩评价系统的运行过程 |
| (四) 财务战略业绩评价体系的设置原则 |
| 二、基于企业竞争力的财务计量与评价 |
| (一) 企业竞争力财务指标体系的构建 |
| (二) 企业竞争力综合量化值的计量 |
| (三) 评价企业竞争力评价的常用方法 |
| (四) 运用因子分析模型的企业竞争力实证分析 |
| 三、基于价值管理的财务战略业绩评价 |
| (一) 价值管理体系与财务战略业绩评价 |
| (二) 自由现金流量与财务战略价值的衡量 |
| (三) 基于自由现金流量的企业价值评估过程 |
| 四、基于平衡计分卡的综合性战略业绩评价 |
| (一) 平衡计分卡的核心思想与指标 |
| (二) 平衡计分卡的特征 |
| (三) 平衡计分卡将战略转化为行动的利器 |
| 第八章 瞻望:财务战略管理的未来 |
| 一、财务战略管理瞻望 |
| (一) 为创造和保持企业持续竞争优势需要财务战略管理 |
| (二) 日益激烈的市场竞争需要财务战略管理 |
| (三) 经济的全球化需要财务战略管理 |
| (四) 提高经营效率的要求实施财务战略管理 |
| 二、对发展与完善企业财务战略管理的几点建议 |
| (一) 正确处理企业战略的共性与财务战略个性之间的关系 |
| (二) 正确处理财务战略与其它职能战略的关系 |
| (三) 正确处理财务战略与财务环境的关系 |
| (四) 正确处理财务战略与财务资源配置的关系 |
| (五) 正确处理财务战略与公司治理结构的关系 |
| 附录 |
| 一、有关财务战略方面的国内外着作目录 |
| 二、有关财务战略方面的国内优秀博硕士学位论文目录 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（6）我国农业产业区域集群形成机制与发展战略研究（论文提纲范文）
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究的目的和意义 |
| 1.1.1 研究背景和目的 |
| 1.1.2 研究的意义 |
| 1.2 产业区域集群的概念及研究的主要作用 |
| 1.2.1 产业区域集群的概念及产业区域集群理论的产生 |
| 1.2.2 研究产业区域集群对我国经济发展的主要作用 |
| 1.3 产业区域集群研究的相关理论基础及研究现状 |
| 1.3.1 与产业区域集群研究的相关理论之一：经济发展阶段性的理论研究概述 |
| 1.3.2 与产业区域集群研究的相关理论之二：关于区域经济理论的概述 |
| 1.3.3 与产业区域集群研究的相关理论之三：区域产业发展的相关理论 |
| 1.4 研究重点和主要内容 |
| 1.4.1 研究重点 |
| 1.4.2 主要研究内容 |
| 1.5 研究方法和技术路线 |
| 1.5.1 采取的研究方法 |
| 1.5.2 主要技术路线 |
| 1.5.3 主要创新点 |
| 第二章 国外农业产业区域化演进及集群化发展及启示 |
| 2.1 工业产业集群在国外的发展状况考察 |
| 2.1.1 欧盟 |
| 2.1.2 英国 |
| 2.1.3 意大利 |
| 2.1.4 巴西 |
| 2.1.5 印度 |
| 2.2 考察工业产业集群得到的启示 |
| 2.3 国外农业产业区域集群发展的考察 |
| 2.3.1 美国大豆、玉米和棉花产业区域集群发展状况 |
| 2.3.2 法国波尔多葡萄酒产业区域集群发展状况 |
| 2.3.3 其他国家农业产业区域集群发展状况 |
| 2.4 国外农业产业区域集群发展的主要经验 |
| 2.4.1 高度重视农业科技进步在农业产业区域集群建设中重要作用 |
| 2.4.2 大力加强农业产业区域集群区内基础设施建设 |
| 2.4.3 突出农产品市场信息体系建设和市场秩序的规范 |
| 2.4.4 采取多种措施加大对相关产业的扶持 |
| 2.4.5 大力提高土地适度规模经营水平 |
| 2.5 从国外农业产业区域集群发展得到的认识 |
| 2.5.1 农业产业区域集群的形成和发展是一个渐进的过程 |
| 2.5.2 农业产业区域集群的发展壮大要立足自然优势,依靠市场拉动 |
| 2.5.3 政府在产业区域集群发展过程中可以发挥促进和规范作用 |
| 第三章 我国农业产业区域化演进的基本状况和集群化发展基本趋势 |
| 3.1 我国农业产业区域化的演变过程 |
| 3.1.1 粮食生产由南向北转移,东南沿海地位显着下降 |
| 3.1.2 西北地区棉花生产高速增长,东南、西南生产下降 |
| 3.1.3 油料生产向华中和华北地区集中,东南沿海和两南生产呈下降趋势 |
| 3.1.4 西南、西北糖料生产加强,东南沿海和东北生产下降 |
| 3.1.5 东南沿海水果生产增加,华北和东北地区生产大幅下降 |
| 3.1.6 肉类生产由东南沿海和西南向北部地区转移 |
| 3.1.7 奶牛生产向华北地区集中,两南地区奶牛生产下降 |
| 3.1.8 禽蛋生产由东南沿海向华北转移 |
| 3.1.9 淡水鱼产品生产带向华中和西南地区集中,东南沿海和华北地区淡水产品生产下降 |
| 3.2 我国农业产业区域化演进的主要原因 |
| 3.2.1 适应资源优势的变化,调整农业生产布局 |
| 3.2.2 积极培育市场,充分发挥区位优势 |
| 3.2.3 大力依靠科技进步,支撑主产区提高可持续发展能力 |
| 3.2.4 积极发挥政策的宏观调节作用 |
| 3.3 农业产业区域化演进为农业产业区域集群化发展提供了条件和可能 |
| 3.3.1 农业产业集中度明显提高,为农业产业区域集群发展奠定了基础 |
| 3.3.2 推进农业产业区域集群发展是大势所趋 |
| 3.4 我国农业产业区域化演进和集群化发展的基本趋势预测 |
| 3.4.1 显示性比较优势预测 |
| 3.4.2 成本差异分析法 |
| 3.5 结论 |
| 第四章 农业产业区域集群形成机制分析 |
| 4.1 农业产业区域集群影响因素分析 |
| 4.1.1 自然资源对产业区域集群的影响 |
| 4.1.2 市场因素对产业区域集群的影响 |
| 4.1.3 地理位置对产业区域集群的影响 |
| 4.1.4 技术因素对产业区域集群的影响 |
| 4.1.5 环境因素对产业区域集群的影响 |
| 4.1.6 政策因素对产业区域集群的影响 |
| 4.1.7 各种因素的作用机理 |
| 4.2 农业产业区域集群形成机制 |
| 4.2.1 产业布局的计划机制 |
| 4.2.2 产业布局的市场机制 |
| 4.2.3 农业产业区域集群形成机制 |
| 4.3 农业产业区域集群的发展规律 |
| 4.3.1 农业产业区域集群的形成期,主要是自然资源优势的推动 |
| 4.3.2 农业产业区域集群的扩张期,主要是产业规模化的推动 |
| 4.3.3 农业产业区域集群的整合期,主要是产业链条延伸和产业集聚的推动 |
| 4.3.4 农业产业区域集群的提升期,主要是科技进步和技术创新的推动 |
| 4.4 农业产业区域集群的评价方法 |
| 4.4.1 评价指标 |
| 4.4.2 评价模型 |
| 4.4.3 集中度分析理论框架 |
| 第五章 我国农业产业区域集群建设的基本思路、目标和途径 |
| 5.1 建设农业产业区域集群的重大意义 |
| 5.1.1 建设农业产业区域集群是优化农业生产力布局的有效途径 |
| 5.1.2 建设农业产业区域集群是促进农业产业化发展的客观要求 |
| 5.1.3 建设农业产业区域集群是建设现代农业的必然要求 |
| 5.1.4 建设农业产业区域集群可以不断拓宽农民的收入渠道 |
| 5.2 农业产业区域集群的主要作用和应注意的问题 |
| 5.2.1 农业产业区域集群的聚合扩张效应 |
| 5.2.2 推进农业产业区域集群发展应注意把握的问题 |
| 5.3 农业产业区域集群建设的总体思路和主要目标 |
| 5.3.1 总体思路 |
| 5.3.2 主要目标 |
| 5.3.3 选择的基本原则和依据 |
| 5.4 我国农业产业区域集群的发展模式 |
| 5.4.1 产业集群的三种结构 |
| 5.4.2 我国农业产业区域集群应当采取的模式 |
| 5.5 农业产业区域集群的发展条件及途径 |
| 5.5.1 发展条件 |
| 5.5.2 发展途径 |
| 第六章 案例分析：棉花产业区域集群构建 |
| 6.1 我国棉花产业经济基本情况 |
| 6.1.1 棉花产业经济 |
| 6.1.2 棉纺织业经济 |
| 6.1.3 棉花收购加工流通经济 |
| 6.1.4 棉花产业提供大量的就业岗位 |
| 6.2 我国棉花产业发展现状及展望 |
| 6.2.1 棉花产业建设新情况 |
| 6.2.2 棉纺业快速发展现状及其展望 |
| 6.2.3 植棉业发展的基本趋势 |
| 6.2.4 棉花流通和加工现状及其发展 |
| 6.2.5 棉副产品多,综合利用增值潜力大 |
| 6.3 化学纤维与棉花纤维 |
| 6.3.1 化学纤维增速加快 |
| 6.3.2 棉纤维与化学纤维将长期共存 |
| 6.4 棉花产业存在的主要问题及区域集群发展的必要性 |
| 6.4.1 存在的主要问题 |
| 6.4.2 构建棉花产业区域集群的必要性 |
| 6.5 棉花产业区域集群构建 |
| 6.5.1 棉花产业区域集群构建的基本思路 |
| 6.5.2 棉花产业区域集群构建模式 |
| 6.5.3 发展方向 |
| 6.5.4 棉花产业集群区域的选择 |
| 6.5.5 主要措施 |
| 6.6 射阳县10万吨棉花产业区域集群效果解析 |
| 6.6.1 射阳棉花产业区域集群的资源因素分析 |
| 6.6.2 射阳棉花产业区域集群的市场因素分析 |
| 6.6.3 射阳棉花产业区域集群的区位因素分析 |
| 6.6.4 射阳棉花产业区域集群的技术因素分析 |
| 6.6.5 射阳棉花产业区域集群的环境因素分析 |
| 6.6.6 射阳棉花产业区域集群的政策因素分析 |
| 6.6.7 射阳县棉花产业区域集群的效果解析 |
| 第七章 农业产业区域集群的支撑体系建设及政策建议 |
| 7.1 我国农业产业区域集群主要建设内容 |
| 7.1.1 农业良种繁育推广体系建设 |
| 7.1.2 农产品大型标准化生产基地建设 |
| 7.1.3 重点龙头企业培育和扶持 |
| 7.1.4 农产品现代化物流中心建设 |
| 7.1.5 农业质量检测和疫病防治体系建设 |
| 7.2 加快农业产业区域集群建设的政策建议 |
| 7.2.1 实施积极的信贷、财政和税费政策,引导农业投资向农业产业区域集群倾斜 |
| 7.2.2 加快科技进步,大力发挥科技支撑作用 |
| 7.2.3 大力发展农产品加工业,提升农业产业发展水平 |
| 7.2.4 进一步健全营销体系,扶持壮大产业集群内的市场经营主体 |
| 7.2.5 整顿和规范农产品市场秩序,提高农产品流通效率 |
| 7.2.6 建立和完善风险保障体系,规避农业发展风险 |
| 7.2.7 建立适应农业产业区域集群良性发展的农业管理体制 |
| 第八章 结论与讨论 |
| 8.1 基本结论 |
| 8.1.1 发展农业产业集群具有理论与实践的基础。 |
| 8.1.2 明确了农业产业区域集群发展的目标任务 |
| 8.2 对农业产业区域集群发展的几点理性认识 |
| 8.2.1 农业产业区域集群是现代农业发展的必然趋势,也将成为区域经济增长的主要力量 |
| 8.2.2 促进同类龙头企业的地理集中要遵循经济规律,构建独特优势,充分释放园区对各种要素的聚合能量 |
| 8.2.3 创新发展机制,形成集群经济的内生效应 |
| 8.2.4 加大推动力度,促进生产要素的有效配置政府的科学引导和扶持对集群经济的发展能起到推波助澜的作用 |
| 8.3 需要讨论和继续深入研究的几个问题 |
| 参考文献： |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（7）攀枝花钢铁集团钛业整合研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| 英文摘要 |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究的目的和意义 |
| 1.2 研究的角度和方法 |
| 2 企业并购整合理论综述 |
| 2.1 企业并购整合的基础理论 |
| 2.1.1 交易费用理论 |
| 2.1.2 企业成长理论 |
| 2.1.3 企业竞争力理论 |
| 2.1.4 企业能力理论 |
| 2.2 企业并购动因理论 |
| 2.2.1 效率理论 |
| 2.2.2 市场势力理论 |
| 2.2.3 信息理论 |
| 2.2.4 代理理论 |
| 2.2.5 价值低估理论 |
| 2.3 企业并购整合的必要性 |
| 3 我国企业并购整合的现状和主要问题 |
| 3.1 我国企业并购整合的历史和现状 |
| 3.2 我国企业并购后整合中存在的主要问题 |
| 4 攀钢钛业整合的内容研究 |
| 4.1 整合后攀钢钛业的发展战略 |
| 4.1.1 攀钢发展钛业的内部条件分析 |
| 4.1.2 攀钢钛业发展的SWOT 分析 |
| 4.1.3 攀钢钛业的战略方案选择 |
| 4.1.4 整合中的战略重点 |
| 4.2 攀钢钛业的产品整合研究 |
| 4.2.1 中国万吨级产量钛白粉企业分析 |
| 4.2.2 波士顿市场增长—市场占有率矩阵模型 |
| 4.2.3 攀钢钛业的产品整合策略 |
| 4.3 攀钢钛业的财务整合研究 |
| 4.3.1 财务整合的必要性和原则 |
| 4.3.2 攀钢钛业财务整合的基本内容 |
| 4.3.3 整合后攀钢钛业的财务管理 |
| 4.4 攀钢钛业的文化整合研究 |
| 4.4.1 购并中的文化冲突分析 |
| 4.4.2 攀钢钛业不同企业的文化异同 |
| 4.4.3 攀钢钛业的文化整合策略 |
| 4.5 攀钢钛业的组织人事整合研究 |
| 4.5.1 组织人事整合的原则 |
| 4.5.2 攀钢钛业组织整合的策略 |
| 4.5.3 攀钢钛业的人力资源整合 |
| 5 整合中提高攀钢钛业核心竞争力的建议 |
| 5.1 实施制度和管理创新，提高企业核心竞争力 |
| 5.1.1 通过制度创新提高企业制度的竞争力 |
| 5.1.2 通过管理创新，向管理要核心竞争力 |
| 5.2 核心产品开发与创新体系是整合的重点 |
| 5.2.1 核心产品开发的整合 |
| 5.2.2 攀钢钛业战略联盟是核心产品开发的有效途径 |
| 5.3 实施攀钢钛业的整合项目管理 |
| 6 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 独创性声明 |
| 学位论文版权使用授权书 |
（8）企业并购整合研究（论文提纲范文）
| 绪 论 |
| 一、 研究动因 |
| 二、 国内外企业并购整合的研究综述 |
| 三、 研究方法 |
| 四、 研究视角与研究思路 |
| 五、 本文创新点 |
| 第一章 企业并购概述与理论溯源 |
| 第一节 企业并购一般性解释 |
| 一、 企业并购的概念界定 |
| 二、 企业并购的本质 |
| 三、 企业并购的形式 |
| 第二节 企业并购整合基础理论 |
| 一、 马克思和恩格斯关于企业并购有关问题的论述 |
| 二、 交易费用理论 |
| 三、 企业成长理论 |
| 四、 企业竞争力理论 |
| 五、 企业能力理论 |
| 第三节 企业并购动因理论 |
| 一、 效率理论 |
| 二、 市场势力理论 |
| 三、 代理理论 |
| 四、 企业发展理论 |
| 五、 价值低估理论 |
| 第四节 国外企业并购的演进及启示 |
| 一、 国外企业并购的演进 |
| 二、 全球企业并购的启示 |
| 第二章 企业并购后整合探究 |
| 第一节 企业并购成败及原因分析 |
| 一、 企业并购成败分析 |
| 二、 并购失败的原因探析 |
| 三、 企业并购有效性评价 |
| 第二节 并购整合的内涵和功能 |
| 一、 并购整合的内涵 |
| 二、 并购整合的功能分析 |
| 三、 成功并购整合应遵循的原则 |
| 第三节 并购整合层次框架与模式分析 |
| 一、 基于核心能力构建的整合层次框架 |
| 二、 整合系统的层次分析 |
| 三、 并购整合的模式分析 |
| 第四节 成功整合实证分析与操作要点 |
| 一、 整合应贯穿并购全过程 |
| 二、 确定专人和专门机构实施整合 |
| 三、 快速进行组织和人员整合 |
| 四、 把握适宜的整合边界 |
| 第三章 企业并购的战略整合 |
| 第一节 战略内涵与动态优化 |
| 一、 战略的基本内涵与要素 |
| 二、 企业战略的动态优化 |
| 第二节 战略整合的效应分析 |
| 一、 战略整合与效应实现 |
| 二、 战略整合与内外环境变化的协同性分析 |
| 第三节 并购中战略整合的实施 |
| 一、 战略整合的准备 |
| 二、 战略的调整与重新定位 |
| 三、 对目标企业的战略实施 |
| 第四节 目标企业的选优模型和价值评估 |
| 一、 目标企业的选优评估模型 |
| 二、 目标企业价值评估 |
| 第五节 产品结构整合 |
| 一、 产品结构整合方式 |
| 二、 产品结构整合的市场要素 |
| 第四章 企业并购的组织与管理整合 |
| 第一节 组织整合的动因与目标 |
| 一、 组织的内涵 |
| 二、 组织结构的功能分析 |
| 三、 并购后组织整合的动因 |
| 四、 并购后组织整合的目标 |
| 五、 组织整合的原则分析 |
| 第二节 组织整合的运作方式 |
| 一、 确立适应新战略所需要的组织结构要素 |
| 二、 高效控制系统的建立 |
| 三、 对各组织单元进行授权 |
| 四、 并购后目标企业的权利确定 |
| 第三节 生产经营单位的整合 |
| 一、 生产经营单位的基本形式 |
| 二、 生产经营单位整合的原则 |
| 三、 生产经营单位的整合方式 |
| 第四节 管理制度整合 |
| 一、 管理制度的兼容和移植 |
| 二、 管理制度整合的内容 |
| 第五章 企业并购中的文化整合 |
| 第一节 企业文化一般理论阐释 |
| 一 、企业文化的内涵 |
| 二、 企业文化的战略意义 |
| 三、 企业文化的构成要素 |
| 第二节 企业并购中文化的特征、差异与冲突 |
| 一、 并购中企业文化的双重特征 |
| 二、 企业文化差异性及并购的文化风险 |
| 三、 并购中可能产生的文化冲突 |
| 第三节 文化整合与并购绩效 |
| 一、 企业文化整合内涵 |
| 二、 文化整合与并购绩效 |
| 三、 企业文化整合应遵循的原则 |
| 第四节 企业文化整合的过程与模式 |
| 一、 企业文化整合的过程 |
| 二、 企业文化整合的模式 |
| 三、 文化整合模式选择应考虑的因素 |
| 第六章 企业并购的人力资源整合 |
| 第一节 人力资源与企业竞争优势 |
| 一、 人力资源的内涵 |
| 二、 人力资源与企业竞争优势的形成 |
| 三、 人力资源管理理论的发展 |
| 四、 人力资源的开发与管理 |
| 第二节 并购对员工心理和行为的影响 |
| 一、 并购对员工的心理影响 |
| 二、 并购对员工行为的影响 |
| 第三节 人力资源整合的特点与原则 |
| 一、 并购中人力资源整合的新特点 |
| 二、 并购中人力资源整合的原则 |
| 三、 人事匹配的模型 |
| 第四节 人力资源整合方式 |
| 一、 努力缓解员工压力 |
| 二、 全力留住优秀人才 |
| 三、 选好和用好被并购方企业主管人员 |
| 四、 妥善安置一般员工 |
| 五、 加强有效沟通 |
| 六、 建立有效激励机制 |
| 第七章 企业并购的财务资产整合 |
| 第一节 财务整合 |
| 一、 财务管理与财务整合一般性分析 |
| 二、 财务整合的基本内容 |
| 第二节 资产整合 |
| 一、 资产与资产整合的一般性分析 |
| 二、 有形资产整合的内容与方式 |
| 三、 无形资产整合的内容与方式 |
| 第三节 债务整合 |
| 一、 债务的形式 |
| 二、 债务的分类 |
| 三、 债务整合的方式 |
| 第八章 企业能力整合 |
| 第一节 企业能力及理论的一般性阐释 |
| 一、 企业能力理论产生的背景 |
| 二、 企业能力理论的核心观点 |
| 三、 核心能力与企业竞争优势的形成 |
| 第二节 企业能力整合的系统思考 |
| 一、 能力整合与并购价值的创造 |
| 二、 能力整合应考虑的因素 |
| 三、 价值链整合 |
| 第三节 能力的识别、保护、转移和发展 |
| 一、 能力识别 |
| 二、 能力保护 |
| 三、 能力的转移和扩散 |
| 四、 能力的发展 |
| 结 论 |
| 附录:我国企业并购整合的分析与思考 |
| 参考文献 |
| 攻博士期间发表的学术论文及其他成果 |
| 论文摘要(中文) |
| 论文摘要(英文) |
| 吉林大学博士学位论文原创性声明 |
（9）天信企业集团组织结构设计研究（论文提纲范文）
| 第1章 导论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究内容及目的 |
| 1.3 国内外主要研究成果 |
| 1.3.1 组织结构文献研究回顾 |
| 1.3.2 企业集团文献研究回顾 |
| 1.4 本文研究的方法与架构 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 基本架构 |
| 第2章 组织设计与母子公司制理论 |
| 2.1 组织设计 |
| 2.1.1 组织及组织结构定义 |
| 2.1.2 组织设计的原则 |
| 2.1.3 影响组织设计的因素分析 |
| 2.2 母子公司制 |
| 2.2.1 母子公司制与其他组织结构的比较 |
| 2.2.2 母子公司制国际比较 |
| 2.2.3 母子公司制的主要特征 |
| 2.2.4 母子公司制的优缺点 |
| 第3章 天信企业现有组织结构分析 |
| 3.1 天信企业发展阶段特征分析 |
| 3.1.1 天信企业组织演进 |
| 3.1.2 关键成功因素 |
| 3.1.3 组织生命周期判断 |
| 3.1.4 天信企业目前所处阶段 |
| 3.1.5 综合判断结论 |
| 3.2 天信企业环境分析 |
| 3.2.1 SWTO分析 |
| 3.2.2 综合判断结论 |
| 3.3 天信企业战略分析 |
| 3.3.1 业务态势分析 |
| 3.3.2 角色定位分析 |
| 3.3.3 战略选择分析 |
| 3.3.4 综合判断结论 |
| 3.4 天信企业组织分析 |
| 3.4.1 资源匹配性分析 |
| 3.4.2 内部结构性分析 |
| 3.4.3 组织支撑条件分析 |
| 3.5 组织管理效能判断 |
| 3.5.1 现有组织结构的合理性 |
| 3.5.2 现有组织结构存在的不足 |
| 第4章 天信企业集团组织结构设计 |
| 4.1 组织结构总体设计思路 |
| 4.2 组织结构形式的选择 |
| 4.2.1 主要类型 |
| 4.2.2 影响因素 |
| 4.2.3 综合判断结论 |
| 4.3 管理模式的选择 |
| 4.4 组织结构设计方案 |
| 4.4.1 组织架构图 |
| 4.4.2 职能分解 |
| 4.4.3 管理模式设计 |
| 4.4.4 主要职能概述 |
| 4.5 天信组织结构的特点及创新之处 |
| 4.5.1 天信集团的组建是以资本为纽带的紧密联合体 |
| 4.5.2 组织结构按业务板块设立成立子公司，有效的整合和利用资源 |
| 4.5.3 天信集团理事会职权较为集中 |
| 第5章 天信企业集团组织结构实施建议 |
| 5.1 方案实施步骤及要点提示 |
| 5.1.1 组建成立天信集团 |
| 5.1.2 健全集团组织机构 |
| 5.1.3 推进成员公司变革 |
| 5.2 组织变革中常见风险及控制 |
| 5.2.1 源自文化冲突的风险 |
| 5.2.2 源自利益调整的风险 |
| 5.2.3 源自操作方案的风险 |
| 5.2.4 源自实施执行的风险 |
| 5.2.5 源自系统提升的风险 |
| 参考文献 |
| 结束语 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间主要的研究成果 |
（10）中国乳业战略联盟研究（论文提纲范文）
| 第一章 导言 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究动态 |
| 1.3.1 中国乳业发展研究动态 |
| 1.3.2 国内外战略联盟研究动态 |
| 1.3.3 简要述评 |
| 1.4 研究思路与方法 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 本文的创新之处 第二章 战略联盟一般及其理论基础 |
| 2.1 战略联盟的界定与分类 |
| 2.1.1 战略联盟的界定 |
| 2.1.2 战略联盟的分类 |
| 2.1.3 战略联盟分类在乳业中的具体应用 |
| 2.2 战略联盟的性质与特征 |
| 2.3 战略联盟与其它企业合作关系的比较 |
| 2.3.1 企业关系的演进 |
| 2.3.2 战略联盟与其它企业合作关系的比较 |
| 2.4 战略联盟与企业购并的比较分析 |
| 2.5 战略联盟与“公司+农户”的比较 |
| 2.6 战略联盟的理论基础 |
| 2.6.1 交易费用理论 |
| 2.6.2 产业组织理论 |
| 2.6.3 企业价值链分解与整合理论 |
| 2.6.4 资源依赖理论 |
| 2.6.5 资源基础理论 |
| 2.6.6 组织学习理论 |
| 2.6.7 社会交换理论 |
| 2.6.8 产业网络理论 |
| 2.7 小结 第三章 中国乳业的发展前景与问题透视 |
| 3.1 相关概念的界定 |
| 3.1.1 乳及乳制品 |
| 3.1.2 乳业及乳业价值链 |
| 3.2 中国乳业的产生与发展前景 |
| 3.2.1 中国乳业的产生 |
| 3.2.2 中国乳业发展现状 |
| 3.2.3 中国乳业发展前景判断 |
| 3.3 现阶段中国乳业存在的主要问题剖析 |
| 3.3.1 头重脚轻，争抢奶源 |
| 3.3.2 过度竞争有余，协作发展不足 |
| 3.3.3 中小乳品加工企业面临困难很多，日子很不好过 |
| 3.3.4 “公司+农户”的利益分配仍难兼顾，奶农很难共享企业利润成果 |
| 3.3.5 原料奶及奶粉的质量较差，其源头中隐含的乳品卫生质量安全问题不少 第四章 中国乳业战略联盟的成因与障碍分析 |
| 4.1 乳业战略联盟的界定及其主体 |
| 4.2 中国乳业战略联盟的成因分析 |
| 4.2.1 乳品的自然属性和产业特征是联盟的内在要求 |
| 4.2.2 剧烈的市场竞争及联合提升乳品质量安全是乳业联盟的外部动力 |
| 4.2.3 战略联盟是推进乳业一体化经营的有效手段 |
| 4.3 中国乳业战略联盟的可行性分析 |
| 4.3.1 巨大的乳品市场潜力是乳业联盟的基础 |
| 4.3.2 不同的资源优势是乳业联盟的条件 |
| 4.3.3 积极的产业政策是联盟的催化剂 |
| 4.3.4 信息、网络技术以及其它支持性产业的发展是联盟的保障 |
| 4.4 中国乳业战略联盟的障碍分析 |
| 4.4.1 思想障碍 |
| 4.4.2 体制障碍 |
| 4.4.3 文化障碍 |
| 4.4.4 利益公平难是企业实施战略联盟的老大难问题 第五章 中国乳业战略联盟的必要条件与模式构建 |
| 5.1 中国乳业战略联盟的策划与必要条件 |
| 5.1.1 乳业战略联盟的长远目标 |
| 5.1.2 乳业战略联盟的必要条件 |
| 5.1.3 乳业战略联盟的业务范围、形态与层次 |
| 5.1.4 乳业战略联盟的实现方式 |
| 5.2 中国乳业战略联盟的主体分析 |
| 5.2.1 以大中型乳品加工企业为龙头的产业体系是中国乳业战略联盟的决定力量 |
| 5.2.2 小型乳品加工企业的存在和发展是推进中国乳业战略联盟的有利条件 |
| 5.3 中国乳业战略联盟的模式构建 |
| 5.3.1 战略环境分析 |
| 5.3.2 联盟成员的发现与选择 |
| 5.3.3 乳业战略联盟的组织设计 |
| 5.3.4 乳业联盟体的治理机制 第六章 中国乳业战略联盟的运行机制 |
| 6.1 乳业战略联盟的竞合机制 |
| 6.1.1 竞争与合作 |
| 6.1.2 合作与博弈论 |
| 6.1.3 乳业战略联盟的竞合机制 |
| 6.2 乳业战略联盟的利益分配机制 |
| 6.3 乳业战略联盟的监督约束机制 |
| 6.4 乳业战略联盟的评价机制 |
| 6.4.1 对乳业战略联盟及其联盟成员的评价 |
| 6.4.2 联盟成员的效益评价 |
| 6.5 乳业战略联盟的退出机制 第七章 中国乳业战略联盟的风险控制 |
| 7.1 引言:乳品加工企业战略联盟失败的实例 |
| 7.2 乳业战略联盟风险的内涵与外延 |
| 7.2.1 乳业战略联盟风险的内涵 |
| 7.2.2 乳业战略联盟风险的外延及其关系 |
| 7.3 乳业战略联盟风险控制的目标与范围 |
| 7.3.1 乳业战略联盟风险控制的目标 |
| 7.3.2 乳业战略联盟风险控制的范围 |
| 7.4 乳业战略联盟的风险诱因识别与分析 |
| 7.4.1 乳业战略联盟的风险诱因识别 |
| 7.4.2 乳业战略联盟风险的分析 |
| 7.5 乳业战略联盟风险的规避与控制 |
| 7.6 小结 第八章 法国达能公司在中国实施战略联盟的个案分析 |
| 8.1 达能公司的发展背景及其对中国市场的认识 |
| 8.2 “达能”公司在中国实施战略联盟的具体运作 |
| 8.3 几点启示 结 束 语 参考文献 致 谢 作者简介 |
四、论企业低成本扩张应注意的几个问题（论文参考文献）
- [1]论企业成本管理流程再造与低成本扩张[J]. 丁武东. 中国棉花加工, 2010(04)
- [2]中国建设工程监理企业核心竞争力研究[D]. 黄子春. 西安建筑科技大学, 2009(10)
- [3]商业连锁和谐内治机制研究[D]. 陈志英. 复旦大学, 2008(03)
- [4]贵州宏福实业开发有限总公司购并探析[D]. 张永松. 昆明理工大学, 2008(09)
- [5]基于竞争力的财务战略管理研究[D]. 王满. 东北财经大学, 2006(05)
- [6]我国农业产业区域集群形成机制与发展战略研究[D]. 陶怀颖. 中国农业科学院, 2006(10)
- [7]攀枝花钢铁集团钛业整合研究[D]. 吴婷婷. 重庆大学, 2005(01)
- [8]企业并购整合研究[D]. 杨洁. 吉林大学, 2004(04)
- [9]天信企业集团组织结构设计研究[D]. 张波. 中南大学, 2004(06)
- [10]中国乳业战略联盟研究[D]. 员晓哲. 西北农林科技大学, 2004(01)